Sinais de alerta na gestão de fomentadoras.

          Administrar uma Factoring, Securitizadora, FIDC ou ESC pode parecer tarefa simples para quem “olha de fora”.

          É comum que empresários de outros setores da economia tentem ingressar no segmento conciliando suas principais atividades à gestão de uma fomentadora.

          Muitos até conseguem, seja recrutando bons profissionais do próprio setor, recorrendo às consultorias especializadas e/ou capacitando um “braço direito”.

          Pessoalmente eu sempre recomendo dedicação exclusiva, mesmo que o empreendedor também apele às alternativas que mencionei.

          Reparem que recomendar dedicação exclusiva não tem nada a ver com empresários “enfurnados” no escritório, acompanhando as operações de crédito do dia-a-dia.

          Muito pelo contrário.

          Quanto mais LONGE das decisões de crédito, melhor.

          Os procedimentos e rotinas devem funcionar adequadamente, inclusive na sua ausência, já que sua influência nos processos decisórios tem (forte) viés comercial.

          Isso é natural que aconteça.

          Minha preocupação, no entanto, com seu envolvimento em outras atividades ou mesmo envolvendo-se nas rotinas da própria fomentadora, é que o processo de gerenciamento estratégico seja esquecido.

          Por mais dedicado e disciplinado que possamos ser, é humanamente impossível cuidar das rotinas e mapear estratégias em atividades distintas e complexas como o fomento. Invariavelmente alguma coisa acaba “ficando para trás”.

          O que não pode acontecer é o empresário acordar um dia e ver que se tornou obsoleto, seu mercado mudou, seus processos são caros e, pior, perdas que historicamente não aconteciam, começam a lhe “assombrar”.

          Falando especificamente do fomento comercial, existem alguns “sinais de alerta” que raramente surgem quando o empresário cuida da estratégia olhando “mais à frente” e agindo de maneira preventiva.

          Por outro lado, empresários envolvidos em atividades diversas ou mesmo que de maneira exclusiva envolvam-se diretamente nas “operaçõezinhas” diárias, devem atentar a esses sinais e tomar providências no sentido de corrigir rumos o mais breve possível.

          Alguns desses sinais são:

  1. Evolução equivocada (diária, mensal, trimestral, semestral e anual) dos ativos em comparação com seus DRE´s.

Comecei o mês com 1 mil em ativos, tive lucro líquido de 100, tenho que encerrar com 1 mil e 100.

  • Baixa qualidade dos ativos. Não adianta “lucrar” milhões se tais milhões estão nas “mãos do judiciário”.
  • Alta concentração de risco em cedentes, sacados, ramos de atividades e modalidade de operações. É “triste” acordar um dia e perceber que 50% do seu ativo está “na mão” de um “carinha” só em operações comissárias.
  • Obsolescência tecnológica. Você sabe quando um ERP está desatualizado tecnologicamente quando sua equipe resiste em trocá-lo. TROQUE-O, seja pelo do concorrente ou por sua versão mais atualizada.
  • Perda da sensibilidade para a gestão de riscos. Acontece quando alguém menciona o nome de um cliente e você não sabe quem é. Revisite com frequência.
  • Perda da sensibilidade para com as motivações da equipe. A despeito do que se prega hoje, sou contra a intervenção da empresa na vida pessoal ou na educação dos seus colaboradores, mas itens como ambiente saudável e ferramentas de trabalho (abundantes) e apropriadas são (e sempre serão) fundamentais para manter a equipe motivada.

          Estes são somente alguns sinais ou alertas que devem necessariamente ter o acompanhamento estratégico do empreendedor, sob pena de, em caso de omissão, vir a “acordar” tarde demais.

          Boa sorte. 

Rogério Castelo Branco

Rogério Castelo Branco

28 anos de carreira em gestão de recebíveis.

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